Odavanje priznanja kao ključ za motivaciju

Autor: Nijaz Salamović


Odavanje priznanja kao ključ za motivaciju

 

REZIME

Motivacija zastrašivanjem i motivacija poticajem ne funkcionišu. Izjave tipa „dobro si to uradio“ ne izazivaju nikakvu reakciju. Odavanje priznanja uključivanjem cijene svi zaposleni i ako želimo odati priznanje uključivanjem na prigodan način, moramo odgovoriti na pet pitanja. Šta je osoba napravila? Kako je to napravila? Radi koga je to napravila? Zašto je to napravila? Kakvu korist imamo od toga? Šta je preduzeće u cjelini ostvarilo od toga u cijelom procesu. Ovdje su također i tri koraka odavanja priznanja uključivanjem. Kao prvo, prikupljanje činjenica. Drugo, učinimo to odmah. Treće, treba to iznijeti u javnost, s tim da moramo biti veoma pažljivi. Ako je odavanje priznanja uključivanjem moto ljudi u preduzeću i odlučimo to primjenjivati svakog dana, te ako tražimo mogućnost za odavanje priznanja uključivanjem, započnimo sve sastanke na taj način, provodimo na taj način i program proglašenja zaposlenika mjeseca. Uz primjenu ovog oblika odavanja priznanja uključivanjem, izmijenit ćemo preduzeće.

Ključne riječi: motivacija, priznanje, zaposleni, zadovoljstvo, troškovi.

1.UVOD

Kako pomoći drugima da spoznaju duh, snagu i zadovoljstvo koje donosi uspješno vođenje? Odgovori na ta pitanja leže u našoj sposobnosi da, kao vođe, među zaposlenima prepoznamo one koji ostvaruju vrhunske rezultate. Kako bez troškova da motivišemo zaposlene, možda ne bez ikakvih troškova, ali su ti troškovi beznačajni? Odavanje priznanja već je odavno poznato kao ključ za motivaciju. Nije važno koja istraživanja pratimo, bilo poslovna ili neka druga, ljudi, a i stručnjaci će nam reći da je ključ za motivaciju odavanje priznanja. Zaposleni žele biti cijenjeni i to u njima pobuđuje neku vrstu predanosti osobi za koju rade u preduzeću. I, što je priznanje veće, to su i poslovni rezultati bolji. Ako je odavanje priznanja tako važno oružje za motivciju, zašto se ne koristi na pravi način? Na sva ova pitanja u sljedećem prikazu ću dati odgovore.

U ovom radu ću pokazati kako se motivišu zaposleni putem dva oblika motivacije koji se zovu zastrašivanje i stimulisanje.

 2. POJAM I ZNAČAJ MOTIVACIJE

Motivacija kao tehnika podsticanja zaposlenih postaje posebno aktuelna nakon eksperimenata poduzetih 1930. godine, nakon što je primjećeno da boja zidova u kancelarijama utiče na radnu motiviranost zaposlenika. Nakon toga se počinju javljati i prvi začetci teorija motivacije. Nekoliko godina poslije, 1954. godine utemeljitelj teorije motivacije, Abraham Maslow je postavio hijerarhiju potreba i podijelio ih na psihološke (voda i hrana, seks, izbjegavanje boli, toplina, sklonište), potrebe za sigurnošću, društvene potrebe (tj. odnos s drugima, prijateljstvo), potrebe za samopoštovanjem (priznanje drugih, prihvaćanje) i samoaktualizacija (realizacija ličnog potencijala, pobjeda).[1]

Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila.[2] Značaj motivacije se ogleda u tome da motivacija pokreće sve ljudske aktivnosti, kako u preduzeću tako i van njega. Motivacija je zajednički pojam za sve faktore koji iniciraju, usmjeravaju, održavaju ili organiziraju aktivnost osobe. Ona se odnosi na ponašanje usmjereno prema cilju, odnosno na sve oblike svrhovitog i voljnog ponašanja. Glavni cilj svake teorije motivacije je da objasni izbore koje ljudi čine između različitih mogućnosti ponašanja, što se može postići razumijevanjem njihovih životnih ciljeva.

Slika 1. Proces motivacije

Motivacija označava pojam koji proizlazi iz poriva, potrebe i težnje osoba. Teorije motivacije zasnivaju se na konceptu zadovoljenja ljudskih potreba jer one utjeću na veći dio ljudske aktivnosti.[3] Motivaciju generalno možemo podijeliti na ekstrinzičnu i intrinzičnu. Ekstrinzična motivacija je u funkciji zadovoljenja indirektnih ili instrumentalnih potreba. Ekstrinzična motivacija je neophodna kod monotonih poslova gdje nama smisla ubjeđivati radnike da je to što rade najbolje na svijetu i očekivati podizanje motivacije. Ekstrinzična motivacija isto tako služi da drži emocije pod kontrolom. Motiviranje zaposlenika podrazumjeva kreiranje radnog okruženja u kojem se pruža podsticaj, u kojem osobi pružamo ono što joj je neophodno. Intrinzična motivacija je sama aktivnost ili krajnji cilj koji zadovoljava direktne potrebe pojedinca kao što su zadovoljstvo samim poslom i uklapanje u standarde (timski duh, etički standardi, fer raspodjela). Intrinzična motivacija je važna kod održavanja i unapređenja specifičnih resursa (npr. ime firme, dobri odnosi sa kupcima i dobavljačima, jedinstvena organizacijska kultura), zatim radi uspješnosti obavljanja posla – što je posao različitiji i kompleksniji to traži više intrinzično motivirane radnike.[4]

 3. RAZLOZI MENADŽERA ZA MOTIVACIJU

Puko posjedovanje sposobnosti da se obavlja određeni posao, ne znači da će određena osoba to i uraditi ili ostvariti mogući rezultat. Motivacija je ta koja pokreće, upravlja i održava ponašanje ljudi, na taj način što one koji su sposobni pretvara u stvarno djelotvorne tj. efektivne. Tradicionalni menadžment pristupi motivaciji pokušavali su da pokrenu radnike na taj način što će zadovoljiti njihove ekonomske potrebe. Ovaj pristup podrazumjeva da je rad, u osnovi, neprijatna aktivnost i zbog toga je ljude potrebno motivisati tako što će im se ponuditi tolika količina novca koja će moći da kompenzira njihovo nezadovoljstvo. Po socijalnom pristupu, efektivnom radu doprinosi zadovoljavanje društvenih potreba zaposlenih. Po tzv. „pristupu prirode posla“, radnike motiviše interesantan i izazovan posao.

Danas je dominantan problem kako pronaći ljude koji su spremni za rad i kako ih motivisati da oni na najbolji mogući način doprinose preduzeću. Iako danas postoji veoma veliko znanje koje ljudi posjeduju, pitanje je samo kako da ljudi na najbolji mogući način upotrijebe to znanje i iskoriste sve mogućnosti koje im se pružaju kako bi ostvarili organizacijske ciljeve. Uticaj na ponašanje zaposlenih manifestira se kao suština vođenja, a koje ima cilj motivisati zaposlene da poboljšaju performanse svoga posla i povećanje satisfakcije poslom koji obavljaju. Razumijevanje motivacije može poslužiti kao važan instrument za razumijevanje ponašanja u preduzećima, za predviđanje efekata bilo koje menadžerske akcije i za usmjeravanje ponašanja tako da se postignu organizacijski i individualni ciljevi.[5]

Veliki interes problema motivacije u osnovi ima tri razloga:[6]

  • Poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
  • Poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama
  • Jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti preduzeća.

Što bolje zadovoljimo nečije potrebe, veća je mogućnost da ćemo motivirati ljude. No potrebe su ljudi različite i teško ih je predvidjeti, a time i nagrade koje će ih potaknuti na željeno ponašanje. Nedavno objavljeno istraživanje kompanije za mobilne komunikacije „O2“ pokazalo je da je priznavanje i zahvalnost za uloženi trud najbitnije zaposlenicima u Velikoj Britaniji. U okviru ovog ispitivanja čak 84% ispitanih radnika tvrdi da bi bili lojalniji svojim poslodavcima, dok njih 71% ne bi imalo ništa protiv da uloži još veći trud, kad bi im poslodavci pokazali zahvalnost za uloženi trud.[7] Dok zaposleni postiže rezultate kojima smo zadovoljni nema razloga za paniku, ali kad rezultati počinju izostajati tada je sigurno vrijeme da primijenimo drukčije metode komunikacije sa zaposlenima. Kada govorim o motivaciji, govorim o psihologiji ljudi, odnosno o njihovim potrebama koje se razlikuju u zavisnosti od njihovih godina starosti, bračnog statusa, radnog iskustva, karaktera isl. Ljudi uvijek traže više i drugačije, i svaki čovjek traži individualan pristup. Tako na primjer mlade zaposlenike ćete najlakše motivirati sa automobilom koje mu na raspologanje daje firma, a starije zaposlenike tako što ćete im ponuditi bolji radni status ili članstvo u nekim stučnim grupama.

4. OBLICI MOTIVACIJE

Postoje dva najčešća oblika motivacije. To su zastrašivanje i stimulisanje. Znamo šta je zastrašivanje. Ako ne uradiš X, Y, Z u našem preduzeću, otpušten si. To je ekstreman oblik zastrašivanja. Ili ste pomjereni na niže radno mjesto ili nećete dobiti povišicu, ili nećete dobiti nagradu koji ste očekivali. To je oblik motivacije zastrašivanjem i koristimo ga cijeli život. Kod motivacije stimulisanjem kažemo: ako uradiš X, Y, ili Z u svom preduzeću, nagradićemo te. Daćemo ti nagradu, daćemo ti povišicu i funkciju, bićeš unaprijeđen, poslaćemo te na put oko svijeta. Korporacije širom svijeta troše milijarde dolara godišnje na programe stimulativnog nagrađivanja koji dugoročno ne funkcionišu. Mogu funkcionisati na kraći rok jer zaposleni zaista naporno radit da bi osvojio neku nagradu. Ali, postavlja se pitanje šta se dešava kada nema sredstava zastrašivanja ili stimulisanja? U nedostatku sredstava zastrašivanja ili stimulisanja neće biti ni motivacije.

Ako radimo s ljudima iz brojnih preduzeća i periodično odlazimo na programe dodjele priznanja, jednom, dva puta ili tri puta godišnje, gdje se na tim susretima odaju priznanjima najboljim zaposlenicima, uočili bi da bi 90% tih najbolje zaposlenih bili najbolji i bez te svečanosti. Oni su jednostavno takvi. Ovdje govorim o strategiji koju svi mogu primijeniti. To je strategija kojom se zaista usmjeravamo na odavanje priznanja na precizan način što stvara veliku razliku u preduzeću. Zovemo je odavanje priznanja uključivanjem. Ona ne košta ništa. Odavanje priznanja uključivanjem je navika isticanja specifičnih aktivnosti koje zaslužuju pohvalu.

Kada bismo izuzetno uradili neki posao, većina menadžera i rukovodioca bi vam rekli, ako bi išta rekli: „dobro si to uradio“. Nakon nekog vremena događa se da na tu frazu postanemo imuni. Ove fraze govore ograničavajuće vođe. Ograničavajuće vođe su okrenuti sebi. Oni najviše pažnje posvećuju sebi. Svjetla pozornice su na njima. Riječ je o njihovom poslu, njihovim rezultatima, povišici i unapređenju. Oni će stati pred grupu ljudi i reći: „moji zaposleni“ su imali uspješnu godinu. Kao da su oni njihovo vlasništvo. Kakvo je to priznanje „moji zaposleni“? Osoba koja kaže „moji zaposleni“ zapravo traži pohvalu. Naime, radi se isključivo o meni. Ono što u stvari kažu je šifra. Ono što ustvari kažu je „unaprijedite mene“. Dajte mi nagradu i dajte mi povišicu jer sam nekako postigao da moji zaposleni dobro rade ove godine. Oni to u stvari ne misle. Oni time ne rade nešto podmuklo, i nemaju loše namjere, ali njihova komunikacija nije efikasna, jer stvaraju utiske kao da ih nije briga. Izjava „dobro si to uradio“ ne izaziva nikakvu reakciju. Ograničavajući vođa, podsvjesno, zna za odavanje priznanja, ako se njime želi ostvariti efekat, zaista mora obuhvatiti nekoliko stvari i nekoliko pitanja. Ograničavajući vođa je osoba koja zaista vjeruje da je njen posao da stvara vođe, i njen primarni zadatak je da napravi poslovno okruženje koje to podržava. To ukratko opisuje kakve su ograničavajuće vođe i šta oni postižu. Ukoliko se želi odati priznanje na adekvatan način, to se ne postiže izjavama „dobro si to uradio“. Postavlja se pitanje, šta smo to uradili da zaslužimo priznanje? Drugo, kako smo to uradili? Treće, radi koga smo to uradili? Radi kojeg kupca, koje grupe, kojeg projeka i kojeg tima smo to radili? Četvrto pitanje koje se postavalja je zašto smo to uradili? Kakav problem je nastojao riješiti, dakle, zbog čega je to uradio? I konačno, kakvu je korist preduzeće imalo od toga? Samo trebamo odgovoriti na ovih pet pitanja, a za njihove odgovore ne trebamo puno vremena. Ovdje se ne podrazumijeva provođenje nekih anketa, istraživanja ili dovođenje vanjskih istražioca. Ovdje se ne podrazumijeva trošenje sredstava preduzeća. Ovdje je riječ o ispunjavanju temeljnog zadatka uz koji možemo odati priznanje zaposlenom, i uz koji taj zaposleni može osjetiti da ima ovlaštenja. Dakle, ukoliko primijenimo ovaj proces, koje bi koristi imali od toga? Kada bismo odgovorili na ovih pet pitanja u svim našim razgovorima, s ciljem odavanja priznanja, kako bi se zaposleni mogao osjećati, i kako bi to koristilo preduzeću? Svakako da bi podiglo moral, a što je moral viši to je fluktuacija zaposlenih manja. Jer ljudi napuštaju svoje šefove a ne preduzeća. Dakle, što viši moral to manja fluktuacija zaposlenih. Što manja fluktuacija to je viši moral i viša produktivnost. Ljudi se osjećaju bolje zbog preduzeća za koje rade i zbog onoga što rade. Ono što se počne događati s ovim procesom, kao i sa mnogim drugim proceima, jeste da se počne umnožavati.

Ako obavljamo svoj zadatak i odajemo priznanje uključivanjem, i ostali koji osjete korist od toga, od efekta naše snažne strategije odavanja priznanja, počeće raditi isto i proširit će se u preduzeću od jedne do druge osobe, jer je to ponašanje koje postaje opće prihvaćeno. Ono postaje vrlo, vrlo snažno. Kako se to postiže? Prvo što moramo uraditi je da primijenimo nekoliko koraka. Ono što radimo je prikupljanje pojedinosti o slučaju. Prvo saznajemo o čemu se radi, odgovorimo na onih pet pitanja, pomoću kojih ćemo prikupiti te pojedinosti. Šta je zaposleni uradio, zašto je to uradio, zbog koga je to uradio i kakvu korist je preduzeće imalo od toga. Druga stvar koju trebamo uraditi je da to uradimo odmah. Ako je zaposleni ovog mjeseca vrlo uspješan, a ne odamo mu priznanje sljedećih šest mjeseci, komunikacija i odavanje priznanja tada nisu toliko efikasni koliko su mogli biti. Odavanje priznanja uključivanjem ima najviše efekata kada se dogodi odmah nakon obavljenog posla. U sljedećemo koraku treba biti veoma pažljiv. Treći korak je javano odavanje priznanja. Odavanje priznanja uključivanjem ima veliku snagu kada to obavimo javno. Međutim, neki se ljudi osjećaju veoma neugodno kada im se javno odaje priznanje, i ako smo istinski vođa i zaista odvajamo vrijeme kako bismo upoznali zaposlene u potpunosti, znaćemo da će se neki od njih osjećati nelagodno u tom procesu. Pa, iako ćemo ih pohvaliti javno, možemo im skrenuti pažnju da ćemo ih javno pohvaliti da se naviknu na to. Kada uvodimo u praksu odavanje priznanja uključivanjem, prva stvar je da nikada ne bi trebali počinjati sastanak bez odavanja priznanja uključivanjem. To je izvrstan način na koji možemo odrediti ton svakom sastanku. Šta time dobivamo? Prije svega odradili smo svoj zadatak. Saznali smo šta je zaposleni uradio, saznali smo zašto je to uradio i kakvu smo korist imali od toga, i spomenuli smo to na poćetku sastanka. Druga strategija je proglašenje radnika mjeseca. Na koji način možemo istaći našeg radnika mjeseca. Najlakši metod je da na oglasnu ploču stavimo ime i prezime najboljeg radnika. Još bolji efekat je ako bismo pored imena i prezimena stavili i šta je to taj zaposleni uradio da je zaslužio da bude radnik mjeseca. To ništa ne košta a veoma je efikasno.

Završna strategija se zove „odavanje priznanja petorici“. Ovo je strategija koju treba da svi primjenjuju u svom preduzeću. Ono će izmijeniti preduzeće ili odjeljenje u kojem mi radimo. Ova strategija funkcioniše tako da se uključi svaki pojedini menadžer koji radi s nama. Ne obazirem se na preduzeće u cjelini. Fokusiramo se na ljude koji su direktno odgovorni nama. Ova strategija podrazumijeva odavanje priznanja svake sedmice nekim ljudima. Ono što je posebno, tj. što mi treba da uradimo jeste da pošaljemo rukom pisanu poruku s odgovorima na ovih pet pitanja. Šta ste uradili? Kako ste to uradili? Zašto ste to uradili? Kakav je bio ishod toga? Kakvu je korist preduzeće imalo od toga? Kratka i jasna poruka pisana rukom, a šalje se petorici zaposlenih svake sedmice. Ovdje se ne šalje e-mail poruka. Razlog je jednostavan. Pošto je to omiljeni oblik komuniciranja, koji je gotov nadmašio i telefon, ali nije efikasan kada se radi o odavanju priznanja. Ako napišemo rukom poruku u kojoj će biti odgovori na onih pet pitanja i pošaljemo postižemo puno veći efekat. Pet poruka sedmično, jedna dnevno. Ako to budemo radili 90 dana vidjet ćemo promjene u preduzeću. Strategija „odavanje priznanja petorici“ izmijenit će preduzeće. Postoje razni načini na koji možemo iskoristiti ovu strategiju. Jedan od njih je da pošaljemo poruku pisanu rukom na kućnu adresu zaposlenog.

 5. ZAKLJUČAK

Motivacija je zajednički pojam za sve faktore koji iniciraju, usmjeravaju, održavaju ili organiziraju aktivnost osobe. Ona se odnosi na ponašanje usmjereno prema cilju, odnosno na sve oblike svrhovitog i voljnog ponašanja. Glavni cilj svake teorije motivacije je da objasni izbore koje ljudi čine između različitih mogućnosti ponašanja, što se može postići razumijevanjem njihovih životnih ciljeva. Lojalnost radnika i indirektno, lojalnost kupaca gradi se na način da radnicima pružite mogućnosti stručnog usavršavanja, učenja, kada im dozvolite da misle svojom glavom i donose odluke vezane uz posao kojeg obavljaju i kada iskažete priznanje za napore koje radnici ulažu kako bi imali zadovoljne kupce/korisnike. Postoje mnogi oblici motivacija za zaposlene ali dva koja su najbolja su stimulisanje i zastrašivanje. Zastrašivanje podrazumijeva da kada zaposleni ne uradi neki zadatak da ga kaznimo određenom kaznom ili mu oduzmemo jedan dio onoga što smo obećali. Stimulisanje je druga stranamedalje. Stimulisanje znači da zaposlenom dajemo određene nagrade i pogodnosti ako je dobro obavio posao.

Sve strategije i svi oblici motivacije zasnivaju se na nekim principa koji uspijevaju a to je da svakom zaposlenom damo pažnju, da ga pokažemo pred drugima, tj. samo da adekvatno nagradimo njegov mukotrpan rad. Ako njegovoj porodici, supruzi i djeci, kažemo putem jedne pisane poruke da nam je drago što su nam dali svoj dio vremena, koji su trebali provesti sa suprugom ili ocem, i da zaista to cijenimo to, to će na zaposlenog imati veoma veliki uticaj te će on nastojati da taj rad i poboljša.

LITERATURA

Bahtijarević Šiber, F. (1999), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb.

Buble, M. (2006), Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo, Zagreb.

Oldcorn, R. (1990), Menadžment, I izdanje, Svjetlost Sarajevo.

Weihrich, H.&Koontz, H. (1998), Menadžment, XI izdanje, Mate Zagreb.

Internet adrese (web):

http://www.ekapija.com/website/bih/page/140627 (posljednja posjeta 29. 05. 2008.)

http://www.promente.org/bs/node/571 (posljednja posjeta 29. 05. 2008.)

http://www.hita-academy.com/4stupanj/leksikon.htm#M (posljednja posjeta 29. 05. 2008.)

RECOGNITION: THE KEY TO HIGHER PERFORMANCE

Abstract

Fear and incentive motivation dont work. Tipically testament „good job“ don’t give any reaction. Giving award by involving of employees and if we want to give theme the award by involving in order way, we have to answer five quastions. What did the person do? How did the person do it? For whom did they do it? Why did they do it? How did we benefit? What did we as a company get out of this process? What did we learn and what did we get? And there is three steps to practicing. First of all, gather the facts. Second, do it now. Third, go public. Again you want to be careful with the going public part. If we will take involved recognation as a company theme and say we are going to practice this every day and if we look for opportunities to practice involved recognation. Starting every meeting with meeting with involved recognation, our employe of the month program. If we will practice this form of involved recognation it will change company.

Key words: motivation, admission, employees, s

[1] http://www.ekapija.com/website/bih/page/140627 (posljednja posjeta 29. 05. 2008.)

[2] Weihrich, H. &Koonz, H., Menadžment, Mate Zagreb 1998., XI izdanje, str. 462

[3] http://www.hita-academy.com/4stupanj/leksikon.htm#M (posljednja posjeta 29. 05. 2008.)

[4] http://www.promente.org/bs/node/571 (posljednja posjeta 29. 05. 2008.)

[5] Bahtijarević Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb 1999., str. 556.

[6] Bahtijarević Šiber, F., op. cit., str. 556.

[7] http://www.ekapija.com/website/bih/page/140627 (posljednja posjeta 29. 05. 2008.).

Članak je objavljen u časopisu Porezni savjetnik, broj 5, maj 2015. godine.